Skoro AI napisze strategię, za co płacisz człowiekowi

Pytanie pada coraz częściej i zwykle w tej formie: skoro model napisze strategię marketingową w dwie minuty, to za co właściwie płacę człowiekowi.

Odpowiedź „bo model tego nie umie” jest nieprawdziwa i z góry przegrana. Umie. Daj mu swoje liczby i przyzwoicie sformułowane polecenie, a dostaniesz dokument uporządkowany lepiej niż spora część tego, co firmy kupują za kilkadziesiąt tysięcy złotych. Wdrażam AI operacyjnie i nie mam interesu w udawaniu, że jest inaczej — pisałem osobno, gdzie się opłaca, a gdzie jest teatrem.

Interesujące jest co innego. Dokument nigdy nie był w tej pracy wąskim gardłem.

Co model faktycznie robi dobrze

Warto to powiedzieć konkretnie, bo inaczej reszta brzmi jak obrona własnej działki.

Model jest bardzo dobry w porządkowaniu problemu, generowaniu wariantów, wyłapywaniu tego, o czym zapomniałeś, i w podważaniu Twojego własnego rozumowania, jeśli o to poprosisz. Robi w kilka minut research, który zajmował dzień. Pisze pierwszą wersję czegokolwiek szybciej, niż da się to zrobić ręcznie.

To są prawdziwe zdolności i część mojej pracy faktycznie przez nie potaniała. Kto sprzedaje trzy miesiące fazy analitycznej zakończonej prezentacją, ten ma realny problem — i nie zniknie on przez to, że o nim nie mówimy.

Nie potaniały natomiast trzy inne rzeczy. Każda z nich decyduje o tym, czy z dokumentu cokolwiek wynika.

1. Dane wejściowe

To jest najmniej efektowna z tych trzech i najczęściej przesądza.

Model pisze na podstawie tego, co dostanie. Jeśli dostanie przychód tam, gdzie potrzebna była marża, napisze pewną siebie, dobrze ustrukturyzowaną strategię pod maksymalizację czegoś, na czym nie zarabiasz.

A tak wygląda punkt wyjścia w większości firm, z którymi rozmawiam: na pytanie „ile zarabiacie na zamówieniu” pada odpowiedź o marży produktowej, w której nie ma zwrotów, rabatu, logistyki ani kosztu pozyskania liczonego od właściwej liczby zamówień. Rozłożyłem ten rachunek na czynniki osobno — w przykładzie, który tam podaję, ROAS wynosi 4,09 i firma traci.

Wrzuć te same liczby do modelu, a dostaniesz strategię skrojoną pod ROAS 4,09.

Jest gorszy wariant. Model, który nie ma danej, nie zostawi pustego miejsca — napisze coś prawdopodobnego. Zauważyłem to przy generowaniu opisów produktowych, gdzie brakujący atrybut zamieniał się w wiarygodnie brzmiący fakt na karcie produktu; opisałem, jak to obchodziliśmy. Ten sam mechanizm działa przy strategii, tylko stawka jest inna: tam kosztował błędny opis, tu kosztuje kwartał budżetu.

Dlatego pierwszy etap pracy, którą robię, prawie nigdy nie polega na myśleniu o kierunku. Polega na doprowadzeniu liczb do stanu, w którym cokolwiek — człowiek czy model — ma na czym pracować. Ta część nie potaniała ani o złotówkę, bo nie jest problemem analitycznym, tylko organizacyjnym: dane siedzą w czterech systemach i trzech głowach, a osoby, które je mają, nie zgadzają się co do definicji.

2. Mandat

Strategia, z której coś wynika, jest w połowie listą rzeczy, które przestajemy robić.

Ta połowa jest trudna nie dlatego, że trudno ją wymyślić — model wymyśli ją bez wahania, bo nie ma nic do stracenia. Jest trudna dlatego, że ktoś musi powiedzieć konkretnej osobie w firmie, że jej kanał, jej kampania albo jej ulubiony produkt przestają dostawać pieniądze. I mieć uprawnienie, żeby to przeprowadzić, gdy ta osoba się nie zgodzi.

Dokument nie ma mandatu. Nikt nigdy nie odwołał kampanii dlatego, że tak było w pliku.

To jest zresztą powód, dla którego większość strategii umiera cicho, a nie z hukiem. Nie są błędne. Po prostu nikt nie miał prawa wykonać ich drugiej połowy, więc firma zrobiła pierwszą — dołożyła nowe działania do wszystkich dotychczasowych — i po roku wydaje więcej na to samo. Rozpisałem, jak to wygląda w firmie z trzema agencjami.

3. Ktoś, kto poniesie konsekwencję

Modele świetnie generują opcje i fatalnie biorą odpowiedzialność.

To nie jest zarzut wobec technologii, tylko opis tego, czym ona jest. Ale konsekwencje mają jeszcze jedno działanie, o którym mówi się rzadziej: zmieniają to, co się pisze.

Ktoś, kto za pół roku będzie stał przed zarządem i tłumaczył te liczby, pisze inaczej niż ktoś, kto wtedy będzie już gdzie indziej. Mniej asekuruje, bo asekuracja nie pomoże mu w tamtej rozmowie. Więcej wycina, bo będzie musiał to obsłużyć. I znacznie częściej mówi „nie wchodźcie w to” — bo zła rekomendacja wróci do niego osobiście.

Model nie ma tego sprzężenia. Poproszony o strategię wejścia na rynek napisze strategię wejścia na rynek. Nie powie Ci z własnej inicjatywy, że przy Twojej marży i koszcie dostarczenia ten rynek nie ma sensu, a najtańszą rzeczą, jaką możesz dziś kupić, jest odpowiedź „nie w tym roku”.

Test, który to rozstrzyga w kwadrans

Weź strategię, którą masz. Obojętne, czy napisał ją model, agencja czy ktoś u Ciebie. Zadaj trzy pytania.

Co przestajemy robić — i przy jakiej liczbie? Jeśli w dokumencie są same rzeczy do dodania, to nie jest strategia, tylko lista życzeń. Strategia zabiera zasoby stamtąd, gdzie są, i przenosi je gdzie indziej.

Kto może to zatrzymać bez pytania kogokolwiek o zgodę? Jeśli odpowiedź brzmi „zarząd, na najbliższym posiedzeniu, jeśli wejdzie w agendę”, to nie ma mandatu, a druga połowa dokumentu jest dekoracją.

Kto za rok będzie tłumaczył te liczby? Jeśli nikt, kto to napisał, nie będzie wtedy obecny, przeczytaj dokument jeszcze raz i sprawdź, ile w nim asekuracji.

Jeżeli któraś odpowiedź nie pada, problemem nie jest dokument. Lepszy dokument tego nie naprawi — także wtedy, gdy napisze go świetny model.

Czego to nie znaczy

Nie znaczy, że warto pisać strategie ręcznie. Sam używam modeli do tego, co robią lepiej: do przeglądu wariantów, których nie wziąłbym pod uwagę, do sprawdzenia własnego rozumowania i do wykonania w godzinę researchu, na który kiedyś szedł dzień. Odmawianie sobie tego jest kosztem, nie cnotą.

Nie znaczy też, że każdą pracę doradczą to omija. Omija wyłącznie tę, w której ktoś bierze na siebie skutek. Doradztwo kończące się przekazaniem opracowania jest dziś w bezpośredniej konkurencji z narzędziem kosztującym ułamek tego i dostępnym natychmiast — i tę konkurencję przegra, słusznie.

Dlatego moja praca zaczyna się tam, gdzie kończy się dokument: przy liczbach doprowadzonych do stanu, w którym da się na nich decydować, przy mandacie do przesuwania budżetu i przy tym, że to ja stoję przed wynikiem. Jako fractional CMO wobec zarządu albo wąziej, przy rentowności kanału online.

Strategię rzeczywiście dostaniesz w dwie minuty. Reszta zajmuje kwartały i dlatego jest warta pieniędzy.